股市估值:不恨玩家, 恨游戏

理解公司高估对市场的影响非常重要秀秀辽德国Kühne物流大学及其合著者Marco Errico显示,如果投资人能够获得平等和准确的财务信息投入投资,高估不会任由公司管理员摆布。高估财务报告负面影响公司并导致进一步的操纵不完全透明化,投资者对公司前景有错误感知然而,通过提高透明度和CEO保留对公司价值的控制,这一点是可以解决的。

公司股价似乎不尽然公司内部的一个重大挑战是股价不代表公司的真实价值股价误差意味着股市不可信后股市价值影响投资价值在一个理想世界中,投资者和公司内部管理者对信息公开透明经济圈定位公司问题并非总如此简单出于各种原因,公司管理者和投资者之间往往有差异。企业管理者很容易修改报表向投资者展示“完美图片”。激励企业快速投放不良项目而不以公司经济地位为决策基础可你可请求

理解为何会发生这种情况, 德国Kuhne物流大学Shushu Liao博士和Marco Errico合著者规定公平奖励实现例子通过股权高估股权指公司股份值股权是管理者补偿的主要内容之一,

问题出在这里

企业管理者裁剪投资洞见以适应投资者需求,展示公司盈利能力然而,不知情投资者可能误入公司实战状态信息对称发生越多,误判概率越大

类似复杂问题出现时,试图理解控股相对于公司市场价值背后的动机并购市场是市场误判的温床,这不是新现象Shleifer和Vishny(2003年)指出市场效率低下不仅影响收购,公司高估淫秽,投资者可以兑现股息并购买低估公司 — — 意即他们可以多多多取钱用。

管理者隐藏实值收入时,公司内即产生连锁效果,未来收入目前必须推向前并使用今后这样做需要更多操纵变成循环循环Jensen等(2005年)对401CFO进行了企业调查,以测量实现收入目标所需补救的受欢迎程度80%的CFO同意需要减少自由裁量使用量,另外55%建议延迟新项目实现盈利目标此外,重点是目前订入收入,而不是在下一季度延时使用收入。举个例子:想象一下我们目前居第四分之一(Q1),预期收入目标为10万英镑然而,我们只实现了20 000英镑的收入。价值五万元的开销情况不妙,因为我们偏离正轨然而,我们预计第二季度收入值80 000英镑(问题2)。80,000英镑收入从Q2借入Q1,50,000英镑费用推向Q2或推后等时间报告Q1收入时,一切看起来都很好,因为我们已经实现10万英镑并延迟支付费用问题2转接时需要更多操作

80%的CFO都同意需要减少自由裁量使用量以达到目标

补偿目标

企业管理者有什么用他们是游戏主玩家吗在某些方面,是的和大多数公司内部一样,管理者受到激励积极实现期望目标-主要因为补偿与感知良好性能水平相关联正因如此,管理者可以通过建立可实现目标及其实现路径来操纵游戏取优可猜想,将补偿与公司收入目标绑定很容易导致收入信息透明度缺失管理者财务报告质量完整性值得怀疑并缺乏完整性,因为管理者不想遗漏他们的补偿,而补偿则与股价相关联。

辽和埃里科最近发表的论文描述商业、财政和会计杂志2022年管理者有动因投入过多提高或保持股价也叫分治效果管理者不再基于投资项目固有价值做出投资决策,而是基于投资项目能否给他们人工膨胀股价的回旋余地但它对公司有多米诺特效如果许多管理者都遵循这一模式,结果就是低收入质量和高估

值得一提的是管理者并非完全有错补偿也适用于C类-即执行层管理者,如CEO、CFO、COO等在这个层次上,CEO补偿受资本市场支配资本市场不满足分析师预测则会惩罚公司(即使是微量预测)。公司若在四分之一内打倒分析师预测 将大获全胜通常股价增长5.5%后遗漏预测 股价下降-5%C-Sitit知道他们会因满足预测得到溢价并不足为奇管理者往往'整理书籍'隐藏公司不确定性直接损耗公司价值假设正中高估

定级的重要性

游戏有结束辽和埃里科开发结构模型,假设管理者和投资者之间的信息流不公产生主体冲突包括非对称信息(James & Costagliola,2023年)。如果管理者优先考虑其股东最大利益并调整环绕他们的投资选择,可提出可以减少主代理冲突的论点。尽管如此,辽和埃里科论文实证显示,在补偿包中拥有较大股票组合的主管很可能操纵值即,它们有可能通过过度投资膨胀股价论文显示管理者倾向于使用投资选择满足投资者信息需求,实现公司未来的盈利能力转而导致高估股价,因为不知情投资者往往将这种战略设计过度投资行为解读为公司未来前景的“良好信号”。同时,尽管将管理者补偿与股价绑定得到了学术研究者支持(例如Jensen和Murphy,1990年),作为解决主代理冲突并改进公司治理的(局部)补救办法,但在这种情况下,当管理者补偿更多地与股价绑定时,管理者这样做的倾向就会放大,因为股价膨胀对他们有利可图。

停止高估的解决方案可以是CEO对公司增长有较长期的远见,投资者建立适当监测机制管理公司财务报告质量此外,投资者应谨慎行事,过分依赖股本补偿作为激励Ceit的主要激励机制